党的十八届五中全会审议通过的 “十三五”规划建议，为我们发电产业中长期发展指明了方向。当前我国已进入速度变化、结构调整、动力转换的经济发展新常态，发电产业作为国民经济的支柱产业，必须按照习近平总书记提出的“四个全面”总布局和“四个革命、一个合作”的能源战略构想，以“十三五”规划为引领，深入贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，主动适应和引领新常态，努力建成市场化、现代化、国际化的世界一流能源集团。
在发展方式上适应和引领新常态：抓好“压”和“保”，增强市场竞争力
“十三五”及今后一段时期，我国电力工业既面临诸多困难和挑战，也将迎来结构调整、布局优化和转型升级的重要窗口期。改革开放以来，我国电力工业迅猛发展，目前发电总装机已达14亿千瓦，稳居世界第一，有力保障了国民经济发展对电力的需求，客 观上也造成了发电企业对投资建设和社会用电高速增长的过度依赖，而在经济放缓、产能过剩、发展转型和环境倒逼等新形势下，企业发展的速度正由过去的高速增长向中高速增长转变，发展的动力由主要靠规模带动向质量效益提升和改革创新驱动转变，发展的空间也将由专注国内向利用国内、国际两个市场、两种资源转变。我们要以发展理念转变引领发展方式转变，坚持有保有压，着力提升发展质量和效益，为实现可持续发展打下坚实基础。
加快结构调整。新常态下，能源结构将呈现出多元化、低碳化、智能化和分布式等特征，在市场竞争、资源供给、环境保护等多重因素约束下，新增的电力需求将主要由清洁低碳的非化石能源来提供，以碳基能源为主的能源供应格局将被打破。发电企业必须顺应这一发展潮流，聚焦发电主业，加快发展风电、太阳能、核电等新能源，积极有序发展大型流域水电，优化发展大容量、高参数、环保型煤电。要把分布式能源发展放到优先 位置，今后几年，燃煤发电后续发展空间将愈来愈小；水电可供开发的优质资源已经不多，且开发难度大、建设成本高、环保约束严。而另一方面，随着技术突破和天然气价格大幅下调，分布式靠近终端、能效高、经济性好、有利于能源战略安全的优势逐渐凸显，成为未来电力能源发展的一个重要方向。我们要采取有力措施，推动国家建立市场竞争环境下合理的分布式电价形成机制，促进分布式能源快速发展。
优化产业布局。根据我国资源禀赋与能源需求逆向分布的特点，按照国家能源战略和产业政策，认真谋划和布局项目发展。在市场条件比较好的沿海沿江地区和电力能源外送基地，建设一批大型港电一体、煤电一体化项目；在水资源丰富的西南、风资源丰富的西北地区重点建设大型水电和风电基地；在中部地区重点布局一些热电联产项目；按照国家关于城市经济带建设和智慧城市发展规划，超前布局一批分布式能源。贯彻国家“一带一路”、“互联互通”、全球能源 互联网等国际化发展战略，加快能源产业全球布局，从新兴市场的增长空间中、发达国家价格走低的资产中、中东欧国家装备升级换代中寻找投资、并购机会。发挥我国在电力规划、装备制造、工程施工、电站运营等方面的优势，推进国际产能和装备制造合作，不断拓展新的发展空间和效益增长点。
提升质量效益。要把注重质量效益的价值理念贯穿项目前期、建设和运营全过程，实现增量的优质增长和存量的内涵式提升。要打牢项目支撑点，从源头全面梳理和优选，坚决舍弃那些发展前景不好的项目，发展符合国家能源发展战略、促进结构优化升级、能为企业效益增加正能量的项目，精心组织工程建设，为生产运营奠定物资基础。要把握经营关键点，综合运用各种策略，提升经营管理水平，扩大市场份额，实现增产增收、降本提效，增强市场竞争力，为国家“稳增长”作贡献。要止住效益“出血点”，严格投资决策，把有限的资金用在刀刃上。抓好亏损企业扭亏增盈工作，清理僵尸企业，淘汰落后产能，优化资源配置。坚持过“紧日子”，合理压减各项费用，严格控制负债，坚持现金为王，防范经营风险，确保企业持续健康发展。
在体制机制上适应和引领新常态：勇于“破”和“立”，释放发展新动力
改革创新是引领发展的第一动力。随着改革的不断深化，发电企业产权结构将由原来的国有独资向拥有多元投资主体的混合所有制转变，企业治理将由传统管理向建立以董事会为中心的法人治理转变，生产组织方式将由原来的以计划为主向充分的市场竞争转变，技术装备由低端向中高端转变，我们要尽快适应和助推这种新变化，通过改革破除那些不适应形势发展需要的体制机制性障碍，在改革创新中重构企业管控体系和微观基础，不断增强国有企业的活力、控制力和影响力。
推进治理结构创新。按照《公司法》要求，尽快完善企业法人治理结构，发挥好党组领导核心和党组织政治核心、董事会依法决策、监事会有效监督、经理层贯彻执行的管控功能，建立起权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。当前，随着国家简政放权和电力体制改革的不断深化，包括电力项目审批、电量、电价管理等，越来越多的行政审批和管理权限下放到地方。我们要顺应这一变化，优化内部管控体系，按照集团化管控、专业化管理、集约化运营的要求，加大向所属区域公司的授权，建立集团总部“抓总”、区域公司“做实”、专业公司“做优”、基层企业“强基”的管控体系，提高企业管控效能。
推进运营体制机制创新。能源电力发展的关键在于构建有效竞争的市场结构和市场体系，还原能源的商品属性。我们要遵循市场化规律，推进电力体制改革，建设区域一体化营销体系，创新运用互联网+、大数据、供应链、PPP等商业模式开拓电力市场。贯彻落实中央关于分类推进国企改革的精神，将跨区域上市打造成以投融资为主的投资公司，将区域公司建成以生产运营为主的运营公司。实施成本领先战略，推进燃料、物资、资金等大成本集约化管理，有效降低生产经营成本。有序推进企业混合所有制改革，以吸引非国有资本参股热力公司、售电公司、分布式能源站等中小型项目建设运营为切入点，逐步实现企业股权多元化。深化干部人事制度改革，坚持党管干部与董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合，建立科学有效的用人用工和薪酬分配制度，形成干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降的激励机制。
推进科学技术创新。当今世界，新一轮科技革命和产业变革正蓄势待发。我们要充分发挥国企优势，大力推动大众创业、万众创新，积极开展基础性、前沿性以及颠覆性技术研究，在能源技术革命中充当科技创新领头羊。近期，世界顶尖科学杂志《自然》刊登文章，提出了钙钛矿太阳能电池工业化的巨大可能性，其能效高达50%，一旦投入市场，将给新能源发展带来革命性影响。但目前新能源尖端技术仍掌握在少数发达国家手中，这倒逼我们必须加大对新能源核心技术的研发攻关力度，打破国外对新能源核心技术的垄断。要创造性地运用二次再热、IGCC、智能控制、微电网、分布式等新技术，实施电力装备技术改造升级，提升装备运行效率。作为碳排放的重点行业，我们要大力倡导和推动低碳循环绿色发展，加强以燃煤机组脱硫、脱硝和超低排放为主要内容的环保 技术改造，打造高效清洁可持续发展的煤电升级版，建成资源节约、环境友好型企业。
在能力素质上适应和引领新常态：统筹“虚”和“实”，打造企业软实力
伴随新常态带来的各领域趋势性变化，发电企业管理的对象将由最初的发电为主向传统发电产业、新兴产业和国际化产业并重转变，管理手段将由较为粗放的传统管理向市场化、现代化、国际化的现代管理转变，管理方式也将由原来更多靠“人治”向依法治企转变，这些变化使得驾驭和管理企业的难度大大增加。我们必须从思想观念、能力素质、企业文化等多个方面加快转变，把虚功做实，在增强硬实力的同时打造企业软实力，实现基业常青，永续经营。
加快转变思想观念。思想是行动的先导，谁的思想解放得早，转换得快，谁就能在新常态下率先破局抢占先机。从目前情况看，企业干部员工对深化改革、市场竞争、科技进步、规矩约束等带来的新变化新挑战不很适应，影响了企业的持续健康发展。我们要勇于突破旧有思想观念的束缚，保持与时俱进的精神品质和奋发有为的精神状态，在发挥市场资源配置决定性作用的同时，更好地发挥国有企业政治优势，坚持从严治党、依法治企，落实“两个责任”和“三严三实”要求，始终把纪律和规矩挺在前面，为企业发展营造风清气正的良好环境。
着力提升能力水平。新形势下，发电企业市场化、现代化、国际化程度越来越高，对企业干部员工素质能力提出了更高要求。我们要把人才作为支撑发展的第一资源，创新人才体制机制，积极探索以人才创新要素参与持股和利益分配等激励措施，最大限度激发人才活力。坚持自主化培养、高端化引进、市场化选用、差异化考核，以更大力度培养和引进企业紧缺人才，特别是加快培育和打造具有全球视野、战略思维的高层领导人才、科技领军人才、复合型管理人才、高素质技能人才团队，为企业做强做优做大提供有力支撑。
重视培育企业文化。新常态孕育新文化，新文化引领新常态。我们要积极构建新常态下富有激励、各具特色、积极向上的企业文化，增强企业核心竞争力。要重视并加快实施有效的品牌规划、管理和传播，打造具有卓越价值、可持续发展能力和国际知名度的企业品牌。要坚持共享发展理念，牢记央企责任，让更多百姓享受到优质、可靠、实惠的电力、热力服务，让员工与企业共发展，提高员工幸福指数，形成人人参与、人人尽力、人人享有的共享发展机制。（作者为中国华电集团公司董事长、党组书记 李庆奎）