期间，瀚蓝环境作为一个从属地性水务企业发展为全国性环境综合服务商的行业典范，副董事长兼总裁金铎坦诚分享了这十几年的瀚蓝环境的发展历程以及对供水企业的启示。
瀚蓝环境股份有限公司副董事长、总裁 金铎
瀚蓝环境的三个“五年战略”
十一五期间实现供排水一体化，从供水领域到污水领域发展，积极培育垃圾处理、污水处理新兴行业，作为培育行业，试探性地进入。
到十二五期间，给排水一体化初步实现后，新的战略目标是把公司打造成在全国范围内具有影响力的投资商和运营商，整个十二五的发展，围绕着这几个关健词开始进行战略布局。
首先把固废处理当成对外拓展的尖兵部队，到十二五的中后期，去年开始，我们觉得基本的实力储备，以及在行业中的影响力，都具备了一定条件，有利于资本市场大的发展契机。
在去年，瀚蓝环境做了一个比较大的并购，一下子突破了地域限制，在全国取得了7个省市10个固废板块的投资项目。
在供排水项目的基础上，原来瀚蓝是批发式的，去年开始，我们借力，把南海区中端管网全部收购，在南海区域范围内形成了自己的供水系统，从取水到中端管网全面管控。
在 污水领域里面，瀚蓝原来只做污水处理厂，在十二五，进一步进入了污水处理管网运营，现在正在做全南海一千公里污水管线的运营，我们想做出自己的特色，目前 规划了发展三部曲：第一步是做基本服务，第二步是做数字化，第三步在数字化的基础上实现智能化的调度管理，实现在污水处理领域长网一体化的管理，将来再走 向智能化的管理。
在各自的板块里面，比如供水，瀚蓝实现了立体化管理。在污水处理方面也是厂网管理。在固废处理上实现了内部循环和系统化、集约化的建设运营管理。
未来会向有机垃圾处理进军，目前瀚蓝有一个方向，把有机垃圾处理完了以后做了一个精制气，卖给燃气管理公司或者卖给用户，形成一个生态圈。
这个生态圈对地方政府是有帮助的，瀚蓝提出来“我们是城市的好管家”，从供水、污水、垃圾、燃气和居民息息相关的各个方面进行管理，而且在这管理中产生一定协同效应。
面对“十三五”，从战略的角度，瀚蓝把自己定位在综合环境的领跑者。领跑者主要要在如下方面得到体现：
第一、要在行业发展的思路上、理念上，保持一定的前瞻性，跟得上行业发展方向。
第二、在发展过程中，找到符合自己实际情况的，也和外部市场能够衔接的独特商业模式，这点很重要，也是瀚蓝区别于其他企业的不同之处。
第三、在环境行业内取得发展。互联网思维对未来我们的发展很有帮助。它核心在哪里?一个是连接，一个是合作，这非常重要。
瀚蓝环境“三好”责任理念
瀚蓝环境现在正孜孜以求的是，要打造以社会责任为核心的竞争力，不管在供水污水处理行业，还是垃圾处理、燃气等等行业，瀚蓝做的所有工作都是与居民生活、与环境息息相关，如何在发展中取信于客户?居民是瀚蓝的终端客户，同时中间还有一个夹层，很多地方政府也是瀚蓝的客户。
目前瀚蓝致力于做三好企业，三好是瀚蓝社会责任理念的核心。
首先是要成为行业、城市的好管家，讲的是瀚蓝品质。做服务行业。
第 二是做行业的好典范。既然是行业从业人员，瀚蓝希望为行业不断地带来一些思考和发展、新模式。使行业能够得到健康发展，而且和同行，特别是上下游，或者周 围的供应商形成共同发展的态势。比如在固废处理领域，与瀚蓝合作过的设计院、的设备供应商等等，包括一些建筑企业，他们在瀚蓝的示范项目上都获得了良好业 绩和发展基础。比如固废业务所形成的，目前算是唯一的固废处理真正实现循环处理的产业园模式，也是为行业作出了自己的探索和贡献，作为行业从业者，瀚蓝应 该成为一个典范，作出一些探索。
第三是要长治久安地合作，必须要取得社区的信任，要成为社区的好邻居。
对供水企业转型的几点启示
转型是非常痛苦的，我们都是做传统企业出来的，我自己感受有几个障碍：
第一、观念和思维的转变。我觉得这是最大的障碍，转型都需要一个创业精神，我们恰恰是从成熟企业转型，现在的企业非常成熟，恰恰缺乏的是创业精神，从高层还是到各个成员都缺乏创业精神，突破是非常难的。
第 二、组织架构和流程。瀚蓝是一个传统企业，很多的组织架构和流程，对于一个要转型和创业的企业来说，过去成功的经验可能在未来就是一个难点，在这个过程中 你的组织架构和流程一定要跟着变化。瀚蓝今天有4大业务板块，把事业部做实、做强，才能有更加灵活的机制，在组织和流程方面也有很多的困惑和不适应，要不 断去调整。
第三、文化。文化无所不在，看不见摸不着，当你做一件创新的事情，去做一件要冒险的事情，文化会给你很多的捆绑和束缚。成熟的企 业、传统的水务企业有一个文化是安全文化，这种文化在运营的时候是非常好的，但在企业转型时，使我们不太敢去面对风险，实际上你的转型一定面临着很大的不 确定性。转型的成败，环境的变化，你是不清晰的，一定是在模糊的状态中转型的，如果我追求企业的文化中一定都是确定性、没有风险的，是很难转型的。
所 以我觉得文化的转变也是瀚蓝要去面对的，现在瀚蓝提倡一点是所谓的责任文化，我们把责任文化定义为什么?定义为敢冒风险，当时的争议非常大。当时很多人说 你为什么把文化定义为敢冒风险，这不是冒进吗?需要一点猛药来冲击一下，敢冒风险就是要敢于尝试，你才能实现真正的转型。