在煤炭市场持续低迷的状态下，打败煤企的可能不是市场，而是现金流。

占领了市场，冻结了资金；销售了产品，沉淀了现金，这就是煤炭企业的现状。

如何合理调整市场布局与货款回收的关系，这是一个让人头痛的课题，也是煤炭企业决策层必须面对的问题。

回想起来，这么多年来，煤炭企业在市场营销方面，曾经提出过不少的理论观点，也发表了众多的论文，还创立了不少所谓的创新营销理念，但非常遗憾的是，煤炭销售仍然是最原始、最初级、最简单的营销方式。

在市场压力面前，我们曾经的有效做法被渐渐抛弃。

1998年，时值煤炭部撤销，原来在计划经济时代高枕无忧的煤炭市场陷入了低谷，产品大量积压、欠款大幅上升、矿井被迫停产、生产难以为继，那时的情景比现在一点都不差，而且那时的煤炭企业根本没有现在厚实的家底。面对无情的现实，煤炭行业很快行动起来开始自救，一些销售联合体、行业联合会相继成立。

“以销定产，以款定销”、“不给款坚决不发煤。”这就是当时的销售准则和理念。经过与市场的不断抗衡、与用户的艰苦谈判，很快扭转了煤炭市场的低迷情况，当然这其中不乏市场需求上升的因素，但一些营销手段和策略也起到了很大的作用。

十几年过去了，煤炭经历了黄金十年。黄金十年里，煤企销售煤炭不是营销，也不用营销，用户找上门来抢着给钱。这个过程中，市场的风险被忽略、营销的理念被忘记。市场发生了变化后，煤企的营销就回到了“原点”。欠款大幅上升的压力下，煤炭行业无技可施，在大打价格战的同时，高额的欠款正在慢慢地侵蚀着煤炭行业微薄的利润、加重亏损的程度。

如何调整市场布局与货款回收的关系？占领市场、失去现金？还是积累货款，稳定现有市场？这是摆在煤炭企业面前艰难的选择。

笔者认为，应从以下几个方面来解决这些问题。

1，适当扩充销售群体，民营企业也应纳入销售主体。煤企很多用户是计划经济遗留下来的用户，主要包括大型钢厂和焦化厂、电厂等，一般采取先拉煤后付款的方式，欠款增加也主要是这部分用户。目前，市场变化，煤企销售的主要群体仍然是这部分用户，主要原因是煤企认为大型国有企业风险较小。

事实上并非如此，笔者在河北、山东、河南一带调查，效益好的恰恰是民营企业，现金流充实的也是民营企业。

2，大力增加预付煤款销售，充实企业现金流。煤炭市场低迷，还要预付煤款能做到吗？看看神华和兖矿的做法，就知道不仅可能做到而且降低了风险。

动力煤为主的神华和精煤为主的兖矿集团，应该是现金为王的典型代表。这两个企业虽然煤炭品种不同，下游用户不同，销售区域不同，但在销售策略上有着些许相同之处，价格调整快速、紧跟张市场步伐，宁可价格低也坚持预付煤款。但很多煤企跟神华和兖矿做法完全不同，他们只对几家小用户执行预付煤款政策，对大型用户仍然是先发煤后付款的政策。

与其让用户欠着，还不如重新布局一下市场结构，增加部分预付煤款的用户，在价格上给予一定优惠，增加企业的现金流。

3，采取资本运作方式，加大清欠力度。

其实对于高额欠款，确实还款无望的可以采取资本运作的方式，如对部分上市公司的用户，以债转股的方式，把债权转成股权，既能享受公司的利润分配，又可以以股东身份参与企业的管理，这样做最起码能够掌握公司的经济运行状况。

除此之外，还可以利用社会中介如账务公司进行清欠，目前部分账务公司资金比较充溢，也有意愿参与清欠，但企业肯定要付出一定的成本，目前，一般清欠收费是按清债数额的15—20%的比例提取费用。从表面上看这个费用不低，但与每年欠款所损失的利息相比，并不算高。

其实，很多国有煤炭企业总觉得这种做法有悖于企业的传统观念，这就需要煤炭企业高层决策者打破陈旧观念，创新清收陈欠管理方式。

今后一个时期，煤炭市场仍处于周期性回调之中，煤炭价格仍旧在低位徘徊，难以走出向上的行情，而下游用户的资金也非常紧张，欠款还有增加的趋势。一味的重发运，占市场，而忽略了货款或者现金的回笼，巨额的欠款、资金的沉淀，迟早会把一些煤炭企业拖入泥潭而不可自拔。