从产融结合和多元化，到产融分离和归核化，是截然相反的两种战略。
从爱迪生发明电灯泡的那个时代开始，GE(通用电气公司，又称奇异公司，由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊-豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成)就进入千家万户的生活，借助战争、并购等手段，不断击败各路强大对手，发展成为一家跨国巨无霸。
在杰克˙韦尔奇时代，GE抓住美国金融管制放松的绝佳机遇，深入推进房地产贷款、设备租赁贷款、私人信用卡等金融业务，业务更多样化，通用金融一度占到GE集团净利润的50%以上，助其发展成为全球最大的多元化公司，被称为最成功的商业集团，开创了实业和金融资本成功结合的典范。
然而，在产融结合与多元化战略盛行的当今，GE却反其道而行之，走向产融分离和归核化之路。两年前，GE做出决定，疯狂甩卖旗下GE金融公司的2000多亿美元的资产。伊梅尔特说：“我已经学会做一个更好的风险管理者。”GE对金融业务的剥离，使商界开始重新思考金融与实业的结合方式。
从产融结合和多元化，到产融分离和归核化，是截然相反的两种战略。
GE为什么这么做?今天我们从工业大变革的角度来谈谈。
中德美的工业大变革
工业4.0概念是最早由德国提出，现在已经在世界上几个工业大国开始进行实施的、通过信息技术与工业相融合以提升工业水平的国家产业战略，它正在深刻影响今后的全球工业产业布局。
德国将之称作工业4.0，美国定义为工业互联网，中国叫做中国制造2025。
工业4.0(广义上的)将整体提升企业、行业、国家的竞争优势，这主要体现在五个方面：
1、互联。除了基础层面的生产设备之间，设备和产品之间的互联外，虚拟和现实之间的互联等更深层次的概念也将在一定程度上实现;
2、集成。这既包括传统意义上端到端的集成，也包括一个产业链及其相关行业的纵向和横向集成;
3、数据。大数据等相关技术大类的发展将使得工业领域实现对产品、运营、价值链等一系列内外部数据更为科学的管理和把控;
4、创新。由技术创新所引领的一系列产品、模式和业态的创新将形成大规模的良性创新循环，带动相关各工业链条内的技术提升;
5、转型。在前述的各项变革基础上，工业领域内也将实现若干转型，比如从大规模生产向个性化定制的转型，从生产型制造向服务型制造的转型等。
在德美中三国的工业4.0规划之中，业界对德国和中国的了解比较充分，而对美国却认识不多。其实美国工业互联网规划的重要性一点不次于前两者。
美国工业互联网规划
近年来，虽然美国依旧在航空航天、芯片制造等先进制造业领域占据全球领先地位，但其制造业内部空心化的局面，和在全球市场份额中的丢失已经很难通过简单的政策调整或商业方式加以扭转。
与德国渴望利用新的变革重塑领导地位类似，美国亦认为，更有效的方法是一场具有变革性的制造业模式转变，这样才能使其从本质上突破现有的国际行业格局，再次实现在新的制造业中的复兴。与此同时，美国同样面临类似的人口结构问题，和国际消费者对产品定制化多样化的要求也从内外部促使美国利用其在信息产业的优势对制造业加以改造。
美国于2012年启动“先进制造业国家战略计划”，被称为“再工业化”的思路得到全面阐释。其中提出要发展包括先进生产技术平台、先进制造工艺及设计与数据基础设施等先进的数字化制造技术，其核心是鼓励创新，并通过信息技术来重塑工业格局，激活传统产业。其最大的特色就是，从CPU、系统、软件、互联网等信息端，通过大数据分析等工具自上而下地重塑制造业(与德国的从制造业出发，利用信息技术等手段改造制造业的自下而上的思路完全不同)。
GE为什么敢于转型
近年来，GE等制造业公司倡导的将重心放在互联网上的“工业互联网”策略，以及谷歌等高科技公司向机器人、汽车等制造业领域的渗透，可以说是美国工业4.0思路的一种体现。许多人都在说，伊梅尔特的野心在于，他想为GE开创一个“工业互联网”新时代，与德国政府工业4.0抢跑。
GE早期产业和金融的良性互动，起步于制造业的竞争优势，对多元化扩张有无法压制的诉求;后期，GE产业和金融果断分离，回归工业本质，是更重视与美国的工业互联网规划同步，甚至引领后者的体现。这种节奏掌控，一度助推GE集团的发展进入快车道，即便在大数据产业发展颠覆传统的时代，GE也能迅速占据一席之地。
如果说目前判定GE的战略转型和节奏掌控获得成功还为时过早的话，GE至少在以下几个战略转型成功要素中已经占据先机：
时机选择：战略转型成功的前提条件
在决定回归工业后，GE没有等到金融业务无可挽回时才予以出售，而是在其盈利仍旧丰厚(虽然利润已经开始下滑)时选择退出，占尽先机，以致当时出现了接盘者竞价邀约的场面。根据仁达方略产业移动平滑曲线理论，多元化产业集团选择恰当的时机进入或退出各子业务单元，可以保证产业集团整体收益的最大化，GE的金融业务成功剥离验证了这一点。
战略规划：战略转型成功的重要保证
不做金融公司，不再多元化，重新战略定位，回归工业集团本色。伊梅尔特给GE的定位首先是工业企业，这是GE核心竞争力所在，而金融业务将行使辅助角色。
GE大幅增加研发投入，发扬光大爱迪生时代的热衷发明的传统，同时构建工业互联网的新型商业模式，助力GE脱胎换骨，以新型工业企业的面目再度出山。
资源保障：战略转型成功的有力基石
除了GE多年来积淀的工业基因以外，非常值得一提的是以GE开发并对外开放的Predix平台系统为代表的技术和数据资源。
去年，GE公司接受中国某报纸采访时说，公司全球有一万多人为工业互联网服务，并且以10亿美元构建技术团队。尤其是在中国市场，GE将建立软件和分析中心，并持续加大这一领域的投资。
“若工业互联网像今日消费互联网这样得到充分应用，那么到2030年，将可能为中国经济带来累计3万亿美元的GDP增量”，GE公司指出，他们认为，工业互联网的应用能够帮助中国航空、电力、铁路、医疗、石油天然气等主要行业实现生产率提升1%，在未来15年将有潜力让这些行业节省成本约240亿美元。
伊梅尔特：好戏还在后面
“好戏还在后面”，伊梅尔特说。
GE大中华区总裁兼首席执行官段小缨女士在接受人民网《财经1+1》节目采访时表示：
“GE利用大数据和网络的平台，对大数据进行分析，可以帮助客户提高生产效率。我们会关注三个方面：第一，提升客户的资产使用效率;第二，提升客户整体运营效率;第三，在这些基础上，创新服务模式。”
段小缨提到的大数据，其实是美国工业互联网规划的一大关键环节。
根据美国于2012年启动的“先进制造业国家战略计划”，可以知道美国工业互联网规划就是一种从CPU、系统、软件、互联网等信息端，通过大数据分析等工具“自上而下”的重塑制造业。
伊梅尔特强调，GE将通过在工业互联网领域的领导地位为投资者创造价值。据悉，GE提出的工业互联网，正是以互联网技术去优化现有的工业制造流程，提升工作效率，降低成本，其中会运用到互联网技术、大数据分析、云计算和移动技术等。这是对美国工业4.0思路的一种本质体现。
与之相类似的，就是中国制造2025。国内专家表示，中国制造，一方面要求回归工业本质，倡导工匠精神;另一方面，要求通过互联网+、大数据，实现工业智能、万物互联。根据仁达方略管理大数据相关研究，中国制造的低级阶段表现为大数据优化生产运营，中级阶段表现为大数据辅助战略决策，终极阶段则表现为大数据顾问顶层设计。这也是GE布局中国市场的切入之处。
当然，在战略理念和操作方式上面，德美等制造业强国或者将传统工业进行智能化信息化升级，或者以信息技术带动传统工业，是渐进式地进入工业4.0时代;而在制造领域相对落后的中国，则需要实现从工业2.0到4.0的跨越式发展。
GE的启示
GE公司董事长兼首席执行官杰夫˙伊梅尔特强调：
“将工业优势与重要的金融服务能力相结合方面，GE公司仍然是独一无二的，但是，GE首先是一家工业企业，这一点明确无疑。”
“GE金融集团必须能够提升我们的工业竞争力，而非使之降低。”
“哪里能成功，哪里就是我们的市场。”
作为上个世纪工业文明的巅峰公司，GE的商业模式正为完成了产能规模壮大后的中国企业所参照，这些中国公司希望以金融作为储备性战略产业，成为新的利润增长，其中包括华能、海尔、中石油、宝钢等知名企业;然而在GE重新回归为一家基础工业公司的时候，它们是否也能够采取“去金融”和“归核化”的策略呢?
这一进程既面临着更多的技术和管理上的挑战，同时又能够给广大相关的行业和企业带来西方国家当下所缺乏的大量商机和快速发展前景。在今后一段时期内，国内众多利益相关方对这一重要时代机遇的把握能力，将决定着一个新的工业时代的经济版图。