其实市面上关于电力巨头重组的消息已有很多，各种猜测分析甚嚣尘上，五大发电之间横向兼并重组说、煤炭企业与发电企业的纵向重组说、跨行业重组合并说都有，并引用各种论据来证明其合理性。

但实际上，如何排列组合只是电力巨头整合的一个难点，另一大难点则在于整合之后的内部融合问题。今天国家能源网就以国家电投为例来解析电力行业整合之后的融合难题。

国家电投>中电投+国核技

中电投是当年五大发电集团中唯一的核电运营商，于2002年电力体制改革时继承了原国家电力公司所有核电资产，包括多个内陆和沿海厂址资源，是中核集团和中广核集团之外，国内第三张核电运营牌照的拥有者。但相较于中核和中广核，中电投无论在核电装机规模还是运营经验方面都多少有些“力不从心”。

国核技是国家引进的三代核电技术AP1000的受让方和国产三代核电技术CAP1400/1700的牵头实施单位和重大专项示范工程的实施主体，拥有较强的核电设计研发能力。但是，有技术而无资质是国核技发展的瓶颈。

2013年4月23日，两家企业的主要负责人向国务院有关领导提出联合重组的意愿。2015年5月12日，国务院国资委印发《关于国家核电技术有限公司重组的通知》，标志着国家电投的诞生。2015年7月15日，国家电投召开成立大会，标志着新集团正式挂牌运营。合并之后，中电投和国家核电将作为国家电投子公司，前者负责常规电部分，后来负责核电部分。

国家电投的诞生既弥补了中电投没有自有技术的不足，也化解了国核技没有核电牌照的尴尬，贯通上下游，属于典型的垂直型合并。增强企业实力是此类纵向合并最大的优势。合并之后形成的国家电投资产总额达到7223亿元，拥有7家上市公司。而在核能领域，国家电投打破了国内原有的核电格局，形成国家电投、中核、中广核三足鼎立的局面。

此外，两家企业的合并还有一个不得不说的原因：在合并之前，中电投一直持有国核技10%的股份，对于国核技的经营、人事等基本请款都有比较深入的了解;而且，2007年5月，国核技在人民大会堂正式揭牌成立时，中电投总经理王炳华兼任国核技董事长，在国资委系统开了一个负责人同时掌管两个中央企业的先例。分析认为，这一前提为两者两者在合并之后的内部整合提供了便利。

事实证明，两者的合并整合基本达到了预期效果。2015年度，国家电投实现利润139亿元，是两家企业原奋斗目标之和的1.24倍；2016年，在电力需求不足、电价下调的情况下，国家电投实现营业额1959.35亿元，利润达到132.12亿元，资产总额更是达到惊人的8761.07亿元，世界财富五百强排名342，如此业绩实属难得。

而从实力较弱的国核技的角度来看，重组后，国核技资产从400亿上升到1000亿元以上，2016年国家电投对核电产业计划投资占总投资近三分之一，而随着核电项目的开工，投资占比还会更高。

因此可以说，国家电投的重组成效已经显现，其重组的经验是颇值借鉴的。那这两家企业是如何做到在短时间内快速融合并实现效益最大化的呢?

电力巨头重组的启示有哪些?

在过去的两年时间里，国家电投为实现内部整合、消化做了不少工作，而其结果也是比较可喜，实现了预定的1+1>2的效果，但这并不是说电力企业的合并重组都能按部就班地顺利进行。

“两个企业重组不容易，但是重组后想要融合，想要达到预期的目的，就更难”，原国务院国资委副主任张喜武曾表示，许多重组后失败的案例在警示着业界，国企重组只是第一步，重组后要加大融合的力度，不仅要资本合、资源合、组织合，而且更要做到理念合、战略合、管理合，防止貌合心不合。“国企重组就是在物理变化的基础上加快化学反应，切实激发企业内生活力，不断地提高企业质量、效益和竞争力，做大做强产业集群，真正地打造具有国际竞争力的世界一流企业集团。”

在近期举行的国资委新闻发布会上，国资委党委委员、总会计师沈莹的讲话印证了上述观点，她表示：“央企重组整合过程中会面临两大难点，一方面，两个集团各自有自己的文化，合并以后，必须在文化上进行融合，文化上融合是企业战略协同的一个重要保障;另一方面，两个集团合并以后，必然要向中高端产业布局，必须要退出一些低端的业务，要退出的话，就涉及到人员安排、资产处置、债务重组，这都是我们面临的难点问题。”

对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任、金融学教授冯鹏程认为国企的效率与活力问题也是企业合并整合必须要考虑的问题，他认为，企业重组要想实现资产、营收方面的1+1>2还相对比较容易。更难的地方在于能源央企是国有企业，存在着员工积极性不高的问题。“虽然国有企业改革这么多年，一直也在解决国有企业活力的问题，但是依然没有很好的解决。”

除了央企重组所面临的一些共性问题，何代欣认为能源类央企合并整合还存在着两大特有的问题。从外部来看，资源能源价格的波动、经济转型升级都对能源企业的绩效形成冲击，当前在互联网环境下，冲击的速度也进一步加快；从内部来看，这些企业普遍存在计划经济的遗留问题，管理效率不高、竞争能力不足问题更突出。

事实上，在电力行业重组整合中还存在着另一个不容忽视的问题，作为能源企业，与其他国有企业有不同之处。例如，能源企业肩负着绿色可持续发展的重任，降低单位GDP能耗、落实清洁能源计划和提升化石能源的产出水平也都是重组整合中不可忽视的内容。

国家电投是如何做到的?

早在中电投与国核技两家公司合并之初，业内专家就认为，两者的合并与南北车的合并不能同日而语，而且“合并是一回事，融合又是一回事”。有业内人士认为，中电投作为拥有核电金字牌照的三家核电业主之一，其实力不可谓不雄厚。国家核电的资产规模只是中电投的几十分之一，对于中电投的总资产增加作用并不明显，远不如南车北车合并所带来的规模效应。业内也有说法，近几年，国核技的摊子越铺越大，光下属单位已多达17个，参股的AP1000示范电站迟迟未能投产，整个集团基本没有盈利能力，甚至有些下属单位“日子很难过”。所以，两者合并之后能否解决上述问题成为此次合并重组是否成功一个重要指标。

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中国社会科学院财经战略研究院副研究员何代欣曾就此表示：“‘组而不合’是大型企业兼并重组中的难点。解决这一问题必须要在合并之初考虑好行动的目标，制定好行动策略，并有效保证重组战略的执行。如果重组不能明显地提升效率，或者会拖垮更优质的企业，那么重组与否需要仔细斟酌。”

时隔两年，可以看出上述担忧基本上得到了解决。国家电投在北部融合上采取了四大方面的措施，即治理结构、集团管控、三项制度和文化融合，那具体是怎么做的呢?

在健全公司法人治理结构方面，国家电投组建后，启动了建设规范董事会试点，制定了董事会、董事会执委会、党组会、总经理办公会议事规则等10项制度，明确了党组会、董事会及执委会、总经理办公会的决策权责和流程。国家电投董事会下设4个专门委员会和一个执委会，其中，经报经国资委同意，特设董事会执委会，在董事会授权下进行高效决策。为支撑集团对子公司的授权，国家电投把子公司董事会做实，向出资企业派出专职董监事，并加强履职考核。

在管理体制方面，国家电投推动管理体制由运营管控向战略管控转变。第一步是建立精干高效的新集团总部。重组后的国家电投，总部部门数量却由两家企业重组前的合计36个(中电投21个，国家核电15个)减少为17个，人员由400余人减少为260余人。第二步是实施集团总部机构改革，国家电投制定了总部权力清单，总部权力由272项精简到117项，下放比例达57%，将生产运营职能基本下放，赋予二级单位投资、发展、人事等更大的自主权，同时强化总部“战略、评价、激励、监督、服务”五大职能。

在三项制度改革方面，国家电投也敢想敢试。在干部交流、干部年轻化、员工职业生涯发展、市场化选聘等方面，国家电投进行了积极探索与实践。例如，实行薪酬分配与业绩考核直接挂钩，设立超额利润贡献奖、优秀经理人奖。2015年，国家电投对五家超额完成业绩指标的二级单位领导班子，分别奖励了20万到50万元，虽然金额不大，但是取得了良好的示范效应。

文化融合是重组整合的思想基础，其意义不容忽视。国家电投组建不久就确立了“以奋斗者为本”的价值导向和“走创新创造之路、走持续奋斗之路、走和谐共生之路”的“和文化”。国家电投相关负责人表示，倡导以奋斗者为本，就是要把广大干部员工的“精气神”拎起来，鼓励大家干事创业、建功立业。倡导和谐共生，就是要让来自两家企业的员工融合包容、共同奋斗。

电力巨头重组大潮渐行渐近，相互间如何配对也已逐渐明朗，中电投与国核技的整合案例就在眼前，这或许会为之后的重组提供些许帮助。但它的成功并不能完全成为电力企业重组的模板，如何在重组过程中提升国有资本运行效率，如何将重组与深化改革相结合，以及如何产生机制转换与资源配置的协同效应，都必须成为决策者与执行者更多思考的问题。