传统电气设备的产业形态，除了维保环节之外，是典型的链式结构。

这个结构决定了行业利益的分配、产品销售的方式，以及转型的方向、动力和障碍。

行业利润率分布规律与转型趋势

参考IT行业的利润率分布规律，电气行业也呈现出一种“微笑曲线”：

处于产业上游的投融资、设计、设备环节，与产业下游的能源管理、托管运营等环节，相对利润率较高。

处于产业中游的成套、安装环节，门槛较低（全国电气安装企业有1万多家）、竞争较激烈，所以利润率也较低。

这就解释了，大量的成套、安装企业，过去呈现出“EPC化”的趋势，向行业上游移动，以获取更多的利润，是一种战术层面的经济行为。

某设备商提出的，在用户配电系统运行阶段，围绕能源管理、运营托管等高价值服务的数字化2.0和3.0战略，代表了电力设备企业向下游业务转型的趋势，是一种战略层面的整体转型设计。

销售体系与利益格局

传统电气设备商的营销体系，受制于“链式”格局，经过二三十年的摸索，基本形成了一套固定的营销打法（PS：施耐德电气是这套打法的鼻祖，其他相关企业多多少少都承袭和扩展了这套销售方法），大致如下：

1、销售模式

以代理商为核心，打通成套、安装两个分销渠道（或其一），形成渠道销售。

2、关键销售环节

通过设计院销售、代理商销售、甲方销售（有时候还有盘厂销售）等几个销售团队的协同组织，分别在设计院上图、代理商产品代理销售、甲方采购决策几个关键环节实现突破。

3、代理商核心地位

整个销售体系中，代理商是关键中的关键，它们掌握了产业链下游的、属地化的销售渠道，比如成套和安装环节，同时也对甲方有较强影响力。

数字化1.0，以硬件销售需求为目标

设备商的数字化1.0，是单一场景、烟囱式的软硬件一体化方案，本质是以代理商为主的销售需求服务。

比如代理商为了更好地销售智能开关，需要开关厂商开发一套监测软件，这样就形成了软件+硬件的一体化方案。

面对各种来自甲方、成套、安装、代理商的细分需求，都需要设备商不断地丰富解决方案，配套相应的专用软件：比如为了电气火灾监测，需要开发电气火灾软件；为了计量数据管理，开发能耗监测软件等。

所以逐步形成了以硬件产品销售为导向的1.0数字化方案。

在1.0阶段，设备商和代理商之间的关系是高度和谐的，单一解决方案越丰富，烟囱越多，代理商越能说服下游销售。

数字化2.0，尴尬的代理商

到了2.0时代，设备商平台数字化的需求，和代理商的需求之间，出现了裂缝。

1、统一平台、多场景模块化的销售挑战

由于无法承受许多烟囱的并行开发，以及烟囱之间的大量数据交换需求，设备商数字化平台必然走到单一平台，多场景模块化应用的阶段。

即底层通用一套平台，共享物联采集、数据库、数据集合，甚至共享开发框架，上层采用微服务等软件模块化方案，通过功能模块拼装满足需求。

比如某设备商的2.0数字化平台，规划了远程监控、设备运维、光伏、储能、能耗、电气火灾、预付费、售电等很多场景应用。

这对代理商来说就变成很大的挑战。因为代理商喜欢“简单、直接、可重复”的快速销售型产品，标品硬件是最容易销售的。为了卖好硬件去搭配单一功能软件（1.0阶段软件基本上是不卖钱，甚至是不赚钱的），也能接受。

但是要卖2.0的数字化平台，这超出了代理商的销售能力：过去是“设备商有啥硬件，我卖啥”，现在是“用户需要啥，通过平台组合出方案，才能卖出去”。

对代理商来说，就像是：

从卖奥尔良鸡腿堡，变成中餐馆的桌餐点菜。

2、客户资源的掌控权之争

对大多数1.0的销售项目来说，客户需求和项目资源是掌握在代理商手里的，强势的代理商会对设备商形成一定的话语权——成套安装小兄弟和客户资源在我手里，你得听我的。

设备商建立的设计院销售和甲方销售团队，与代理商之间形成某种销售博弈，平衡了与代理商的关系。

设备商的产品力越弱，代理商话语权越大。

到了2.0阶段，从产品导向的销售，变成客户需求导向的解决方案型销售，其实暗含了项目资源的掌控权争夺。

甲方爸爸的需求越来越多元化，既要监控、又要能耗，还要碳计量，而且还得便宜，一个平台都要搞定。

这些需求的对接、编写、设计、开发，并形成产品方案，大部分代理商能力是达不到的，需要设备商的售前团队深度介入。

代理商害怕这个事情的出现：

我的客户，不一定是我的客户了。

所以代理商还是喜欢简单销售，但这又与设备商、甲方两端都希望的多元场景2.0的不匹配。

3、客户多元需求的满足方式，从1.0到2.0

最近20年，设备代理销售模式的构建与利益分配，是围绕新项目销售建立起来的。

中国加入WTO以后，制造业+房地产行业起飞，带动无数产业高速增长，无论是董明珠的格力，还是施耐德ABB正泰，都吃到了20年的增长红利。

但是一下子似乎高增长不在了，格力美的的空调业务增长乏力，电气设备商、代理商同样遇到新建项目更加激烈的内卷式争夺：新蛋糕变小了。

这是设备商开始数字化1.0建设的底层逻辑：纯靠设备卷不动了，要增加一点卷的内容——代理商建立的煎饼摊，传统煎饼果子里，除了果子还要加生菜、加里脊了，那你设备商除了卖煎饼炉和面粉，还得提供生菜和速冻里脊肉。

随着需求越来越纷杂，转向构建数字化2.0，就是需要提供“一站式多场景早餐解决方案”：煎饼果子、油条烧饼、豆浆豆汁、咖啡、三明治全都有。

设备商构建一个“统一早餐平台”，实现“早餐能力的数字化共享”，哪怕你要“豆汁咖啡+三明治夹油条”，我都能给你做出来，这叫“多场景融合需求的中台化实现”。

1.0时代的早餐摊位是代理商建，但是2.0阶段设备商搞出“统一早餐平台”，复杂的类似豆汁咖啡之类的产品，是代理商不会做的，所以设备商要先面对客户，学会做方案，然后才能“赋能”代理商。

这样，设备商就直接面对客户了，代理商要跟着设备商学转型，学不会就会被淘汰。

代理商对此是又爱又恨的。

4、存量销售，从数据权看代理商的困境

新项目越来越卷，越来越少，大家都开始琢磨怎么挖掘存量项目改造机会了。

就像4S店卖新车不赚钱，做新车的售后赚钱。而国外的成熟汽车市场，汽车改装、二手车交易和服务的市场，是新车市场的好几倍。

但是习惯了新车销售的汽车主机厂、销售代理商（4S）店是很难玩好二手车和改装车市场的。

因为存量销售的信息缺失。

这也是设备商转型2.0的另一重动力，就是通过新建（包括改扩建）项目的销售，把数据拿到2.0平台，就能持续跟踪存量项目的机会了。

而这个数据，对代理商可能是不友好的，2.0平台的一手数据，在设备商手里，也就意味着一旦新建项目销售完成，代理商对这个项目的后续情况，失去了主导权。

以前因为新建项目多，它们不在乎持续维护某一个已建成项目。

但是现在代理商就很难受，一边是新建项目少了，另一边是设备商拿走了建成项目的数据，甚至可以和这些业主直接沟通了。

所以要做到2.0的销售，设备商如何处理好与代理商的复杂关系，是一件非常困难的事情。

设备商既要保证传统现金牛业务——硬件设备的销售；还要直接面对客户，提供复杂的多场景方案，与代理商做好协同；更要持续地在运行期积累数据，为后续销售，乃至最重要的3.0阶段积蓄能量，同时还不能让代理商有被抛弃的感觉。

这可能就是某种营销黑洞。

数字化3.0，没有代理商的商业战略重构

1.0、2.0的数字化战略，是面向新建项目的硬件销售目标，更好地满足最终用户需求的数字化模式。

那么3.0对设备商来说，是彻底地颠覆与重构。

数字化3.0是基于积累的数据，构建一个B2B的平台化商业格局，大量的多边场景会出现：

--发现的设备缺陷可以推给一个运维服务商；

--负荷侧的可调节潜力在辅助服务市场变现，并与用户分成；

--根据电力价格信号，通过3.0的控制能力去调节储能充放电，并将套利的利润与电力用户、售电公司分享。

1、完全存量市场

2.0是3.0的基础，它需要构建一个单边的2B软件平台，吸引足够的用户和数据存留。

3.0场景是在2.0平台积累大量、长期、细颗粒度的数据基础上，基于数据分析的价值挖掘，形成的B2B多边服务平台。

说得大一点，这是能源服务的“京东模式”。

这与设备商现有的，新建项目为主的销售体系完全不兼容，它不需要现有的代理商，更可能绕过代理商，直接掌控数据，直接与客户对话和分成。

2、销售的产品不是硬件，甚至不是软件

3.0模式下，设备商转型成为一个平台企业，这个平台提供的是一种多边的服务，而不是一个具体的软硬件产品。

这类服务可以统称为B2B的能源数字化服务，比如帮助用户管理好负荷，并把负荷里可灵活调节的资源，以虚拟电厂服务的产品形式，销售给电网调度。

平台型企业提供的大多是服务，而且服务越虚拟化，越基础化，平台的价值越大。比如淘宝提供了互联网电商所有的服务，包括橱窗（网站）、客户沟通（旺旺）、销售、物流、支付、保险、融资（花呗、借呗）等。

设备企业转型成为3.0级别的平台企业，目前成功案例还是非常少的，微软可能算是其中之一。

3、收入来源基本不是最终用户

平台化业务的某种可能特点，就是真正的付费方不是下游终端客户——淘宝对买家是免费的，它靠这点打败了“对买家收费”的易趣Ebay。

在3.0模式下，是一种多边的交易与撮合业务，付费方基本不是作为电力链条的下游——电力用户（也就是1.0、2.0模式下的设备采购方）。

虚拟电厂调峰服务的购买方是电网调度，买家处于电力供应产业链的上游；微电网调控服务的购买方可能是储能投资商，买方也是电气设备产业链的上游（属于投融资环节）。

4、商业模式彻底离开现有产业链

设备商目前的销售体系、能力和资源的建设，都是以代理商为核心，渗透到下游终端用户，而不是面对行业中上游（甚至其他产业链条），反而它们受制于中上游。

如果要真正做到3.0业务，意味着离开现有产业链，去重构一个新的商业模式。

总结，数字化3.0是商业模式的颠覆式创新

数字化1.0是产品模式的延续式创新；

数字化2.0是技术模式的颠覆式创新，所以会遇到技术黑洞，并且开始遇到代理商业模式的壁垒；

数字化3.0是一种商业模式的颠覆式创新，它需要在技术模式重构的基础上，去重构设备商现有的商业体系，个人认为3.0的转型难度是非常巨大的。

障碍有三个方面，总结如下：

1、1.0开始升级到2.0，主要是技术障碍

类似“开着汽车换底盘”。

1.0到2.0是汽车整个底盘的更换，这是技术层面的巨大难点，比如平台化战略如何实现高性能、高可靠性、高实时性，还能支撑2.0~3.0的中长期业务。

同时还要实现对现有客户和解决方案的延续性支持。有点像开着汽车换底盘，有风险，但是不至于造成毁灭性灾难——实在不行停路边，1.0修修补补也能用，顶到2.0平台成熟了再说。

2、2.0成熟的过程，是内外部利益格局的重构

更像是“开着飞机换发动机”。

在数字化转型的各个阶段，技术转型最容易——自己开发不出来就花钱买，只要肯花钱还是可以买到好技术的。

但是销售和商业的难点，容易被低估，比如代理商不具备2.0的整体销售和服务能力，需要设备商面向终端客户去构建完整的销售和服务体系。

最致命的是，在这个过程中，既要依靠代理商去做1.0和2.0的部分销售，并且需要从现金流业务（设备销售）中，去获得支撑后续转型的资金——设备商必须依靠代理商。但是2.0开始的业务，又慢慢地需要跳过代理商，直接面对客户，才能顺利完成3.0的转型。

代理商会怎么想，它们会甘心被边缘化么？与其让设备商在2.0时代开始掌控客户，到3.0阶段彻底丧失话语权，那代理商为什么不自研或者寻找第三方的1.0软件和2.0的平台，而只采购设备商的硬件？

代理商的利益相关方，比如成套厂，安装公司，它们也看到这个趋势，甚至不少都在开发自己的软件和平台。

设备商的内部，以销售经理为代表的错综复杂的既得利益格局，会怎么看？公司元老级别的硬件研发团队会怎么看？1.0的软件团队能否顺利过渡到2.0和3.0技术架构，软件团队之间怎么融合？这些都是内部的挑战。

整个销售体系的复杂关系、博弈和制衡，在1.0转换到2.0阶段就会逐渐成为转型的障碍。

至少目前头部的外资电气设备商没有能力做到数字化2.0，原因也是如此：

你过去的成功要素，将成为你未来数字化转型的巨大障碍。

3、3.0阶段，新的产业体系构建

在2.0阶段，原有的内外部利益格局重新洗牌，在此基础上，3.0业务是一个全新的产业生态关系。

就像一个做收音机的，要去做电视机，从技术上看并不难：用收音机电路技术+显像管，就能做出来；在商业上似乎也能借用原有的收音机销售渠道。

但是光有电视机是没用的，电视机销售的背后，是构建一个完全不存在的商业体系：包括电视剧和新闻的拍摄体系、电视广播设备的技术体系、电视台导编播体系，还有消费者的使用习惯，听收音机的场景和看电视是不同的。

我们根本不记得是谁发明了电视机显像管，历史上真正推动电视产业重大发展的，是以RCA为代表的整个电视生态链的不断成熟，尤其是内容业务的成熟。

从电气硬件设备，到电力数字化平台，再到电能碳整个服务产业体系的创新与成熟，所需的技术要素、组织要素和商业要素组合，存在巨大的不确定性，需要以精益创业的模式不断探索。

在面对不确定市场的创新过程中，过去越是成功的企业，包袱就越大——技术可以内部投资或者购买，但是技术之上的要素创新与要素重组，更适合没有包袱的新创企业，这就是《创新者窘境》的核心观点总结。

随着中国电力市场化和双碳政策的不断推进，我们都看到了未来巨大的商业机会，也看到了很多1.0~3.0演化的技术趋势，相信未来真正的能源数字化商业模式一定会落地开花，也期待各设备商转型成功案例不断涌现。