在财务视角下，新能源资产估值由未来运营期内每年的现金流的净现值累加而成。预期的未来净现金流及其不确定性是衡量资产质量的两个重要参数。资产投后每年的净现金流越大，不确定性越小，说明新能源资产质量越优质。

影响年度净现金流的因素包括：电量、电价、OPEX（运营成本）、损失电量和电价策略损益等变量，用公式表示为：净现金流 = 电量 X 电价 – 运营成本。在上网电价明确的情况下，资产运营往往聚焦于发电量的最大化，但在电力现货时代，当电价也成为可变因素时，发电收入受到发电量和电价共同影响。
       资产运营者的目标就是实现OPEX+收入损益的最小化，但实际执行中难点在于构成OPEX的各项工作与收入损益各要素之间是强关连、强耦合的，常常牵一发而动全身，不能被割裂看待。

然而现有市场因割裂的理念造成了生产资金和资源在静态科目或时序分配上的不合理，例如过度压缩运维费用，备件却“以换代修”，造成备件成本大幅增加，如此按下葫芦浮起瓢，反而更加大了OPEX失控的风险。行业新进入投资者中也存在资产运行年限不长，但发电量远远低于可研预期的诸多案例。

新能源资产投了不必然有利润，运营其实才是资产质量在水面之下的决定性因素。运营是一个系统性工程，如果简单地等效为搭积木，人为地将各部分功能割裂，即使做到局部优化，也无法避免整体上的不合理损失。

电力市场将“刷新”资产管理固有思维

当下新能源行业还在高速演进中，据悉2023年底之前所有省份都将实现电力现货市场试运行，电价也将由常量成为高度不确定的变量，资产运维与电力营销将成为紧密耦合的整体，传统的运行逻辑会被新加入的乘数颠覆。

在过去电价作为常量的时代，为了追求风资源最大时应发尽发，无风或小风时检修是公认的最优维护策略；而在电价也成为变量时，不考虑电价波动特征，盲目地追求发电量最大甚至会造成额外损失。资产运营的关注点应从发电量的那条“线”转变为电量与电价相乘的“面”，在掌握电价，明确重点增收月/日，必保出力时段之外，来制定相应的运行检修计划。例如过往定检通常被安排在小风期，但如果小风期恰逢电价的高点（很可能是大概率事件），此时的最优选择是持续发电，而不是停机定检。

这些看似颠覆惯性思维的事情，在将来或许会成为新常态。因此“运”与“营”的策略和应对措施对资产经营的持续性盈利的影响将会愈加明显，这对资产运营者的能力提出了更高的要求。

电力市场化环境下对运营者的能力要求

标准化的质量和运维能力是基础，以确保每一个场站的资产都能够处在较为健康的运行水平；其次是资产质量分析和寻优改进的能力，通过资产管理思维及强大的数据分析能力，提出全盘最优解，而不是头痛医头，脚疼医脚；为应对电力电价市场化到来，还应该具备强大的交易获利能力，将所有能力融合并最终“变现”。

这些能力若要真正有效作用于资产，还需要建立完整科学的管理闭环：针对设备资产，能够客观地识别状态，当损失出现时能够解耦和归因，在有限资源下制定最优策略，实现措施执行和效果反馈；措施的执行环节本身又有赖于人员的赋能和尽责，针对人员的工作效能也必须有类似的反馈和迭代模式。而这其中的每一个环节都需要科学的指标作为支撑，可再生能源的特征决定了指标将严重依赖数字化，因此还需要针对数据的管理闭环。

传统的大型中央电力企业每一家在资产投后管理板块都聚集了数万人或更多的专业团队来履行电力生产、电力营销、安全保障和信息化这四个核心职责，并在过去20年的时间内逐渐形成了相对健全的管理能力体系。但当这些板块内部又被拆分为大量零散的业务包（例如生产往往被拆分成运行维护、技改、备件等），并交给了不同的主体来执行，就会更需要有科学的指标来评价执行效果，并在不同的业务之间进行有效联动，而这样的管理难度将更上一层楼。另外，对于不断涌入新能源赛道的新进入者来说，自建一套类似的体系在资金、人才和时间的成本投入上来看都已不太现实了。

在投资环节的集中度降低的趋势下，生产期资产管理专业化和规模效益会提升资产运营期服务的集中度。行业需要具备全局优化能力的资产管理的供应商来履行类似大型中央电力集团的四个主要职责，形成“四位一体”的有效联动，并且真正站在资产所有者利益的角度，以“最优投入-产出”的思维去分析和解决问题。

作为协合新能源集团面向存量资产运营的重要布局，协合运维继承了传统电力系统安全生产基因，脱胎于电站运营商而能够始终站在业主视角服务，经过16年发展沉淀，已形成一套完整的新能源资产管理能力和运营体系，为新能源存量资产提供安全、灵活、优质的服务解决方案。

随着新能源资产规模快速增长，运营能力对资产价值的决定性影响将会逐渐浮出水面，未来现金流就是今天的资产，更需要专业的队伍全力保障，价值才能真实存在。协合运维将始终践行“用专业保障清洁能源资产的持续盈利能力”的企业使命，让新能源资产在优质的运营中增值，助力新能源行业可持续发展。