一年前，德国最大的能源集团E.ON(意昂)集团总裁约翰内斯-泰森(Johnannes Teyssen)在柏林召开的新闻发布会上，谈到集团连年亏损的核心业务时，语调意外的平静：“说真的，我不知道，靠传统能源还能赚多久的钱。”
作为德国最大的能源集团，意昂正在经历成立以来，历史上最大一次的亏损阵痛，而这一次让泰森难堪的，是这个电力巨无霸最为引以为傲的传统能源业务板块，也是数年来意昂公司最为核心的业务板块。
无独有偶，德国另一家电力巨头RWE(莱茵集团)正在遭遇同样的境地。据2014年财富500强排行榜，莱茵集团在亏损最严重的50家企业中排名第九。财报显示，2014年莱茵集团利润增长率降低了309.89%，亏损35.22亿美元，资产总额也下跌3.87%。
作为德国最大的两家能源集团，意昂和莱茵在传统电源板块的亏损让他们不得不调整公司的经营战略。
2014年年底，意昂宣布了公司有史以来最激进的一项举措：未来两年内公司将“一分为二”，一个是传统能源业务，另一个是新能源业务，两家独立上市公司“各自为政”。传统能源业务包括其遍布欧洲特别是俄罗斯的核电站、火电厂、石油、天然气勘探生产项目以及能源交易业务。这些业务将从意昂剥离出来，作为新公司Uniper的业务打包上市。留在未来意昂的将是以风能和光伏为主的可再生能源业务、配电网和配气网、电力和天然气销售，以及客户方案等业务。预计未来意昂的员工数为4万左右，而Uniper的员工数为2万左右。
也就是意昂宣布拆分的一年后，去年底，RWE也和自己的竞争对手意昂集团一样，宣布将其可再生能源、电网以及零售业务打包进一家新公司，而传统能源业务包括核电业务也都将保留在原公司。
在德国绿色转型和电力市场化进程中，传统电力公司深刻体会到了转型的阵痛，都试图通过将传统能源业务剥离来进行自我救赎。而和加速绿色转型进程一样紧迫的是，在德国一个更为成熟和适应绿色能源结构的电力市场正在悄然建立，传统电力公司如何在其中找到更多的利润点。
▼绿色转型的压力
近些年，德国在可再生能源领域取得成就受到全世界的瞩目。遍布全国各地的分布式太阳能系统、正在大力发展的电动汽车以及那些矗立在田野边的大风机，已经在德国电力结构中发挥着越来越重要的作用。
据统计，截止到2014年，德国可再生能源比例已经超过25%，煤炭在电力生产中的比例达到44%，核电占到16%。根据德国政府的能源转型计划，到2025年，可再生能源比例将达到40%-45%，2035年达到55%-60%。与此同时，除了绿色低碳化发展，受到日本福岛事故的影响，德国也将在2022年实现全面弃核。
逐渐在电力结构中占据主导地位的光伏和风电，很大程度挤压了传统煤电的市场份额。在德国的电力市场中，规则是优先调度可再生能源，随着光伏和风电规模不断增大，传统电源也逐渐由从“主角”转向“配角”，造成传统火电利用小时数越来越低，启停次数越来越频繁，盈利能力也越来越弱，甚至在现货市场中出现了负价，严重亏损导致像意昂这样的业主们不得不关闭一些本该正常运行的项目。
而对于意昂和莱茵集团这样的公司而言，更严重的是，因为德国政府弃核的规划，需要为旗下的核电站拆除以及核废料的处理准备一大笔资金。
因而，业务拆分成为了当下他们不得已选择的路径。而作为电力市场中一股传统的力量，在国家绿色转型战略背景下，是否快速调整公司战略、适应当下，考验着能源巨头们的管理者。
在未来，拆分而成的新公司们将在可再生能源、下游能源销售这些竞争异常激烈的领域挖掘更多的赢利点。对这些巨无霸而言，了解和理解未来的电力市场显得异常重要。
而对于意昂(E.ON)、巴登-符腾堡州能源公司(EnBW)、莱茵能源公司(RWE)、大瀑布公司(Vattenfall)四大德国传统电力商而言，在承受转型阵痛同时，要在变化的电力市场中站稳脚跟并非易事。
1996年，欧盟发布了关于开放电力市场的第一个指令，以加强竞争和降低电价为主要目标，强调部分开放、适度监管和厂网分开。1998年，德国通过《电力市场开放规定》，开启了电力市场化的改革之路。改革前的德国电力市场，拥有一个高度垄断的电力市场。彼时，意昂、巴登-符腾堡州能源公司、莱茵能源公司、大瀑布公司拥有了德国超过80%的电力装机，并且业务几乎涉及电力的全产业链。
伴随着电力改革的进程，高度垄断的四大能源巨头逐步被拆分。2007年9月，欧盟委员会提出了第3个有关电力和天然气市场化改革的指令草案。主要任务是将发电和供电从电网经营活动中特别是产权上实现有效分离，同时强化各国监管机构的权力和独立性，建立各国监管机构合作机制，设立能源监管合作机构，加强零售市场的透明度。
在欧盟发布第3个有关电力和天然气市场化改革的指令草案一年后，2008年德国也进行更为彻底的电力改革。从1998年至今，历经近20年的改革，作为传统的电力巨头们，意昂、巴登-符腾堡州能源公司、莱茵能源公司、大瀑布公司至今仍然主导德国能源市场，在输电资产完全剥离后，他们依然涉猎发电、配电和零售等环节。
在当今的德国，发电行业和中国一样非常集中，上述四大能源集团拥有了56%的装机容量以及发电量占到德国总发电量的大约59%。由于受到弃核政策影响，近几年来发电量比例一直处于下降状态，2010年这一比例还高达84%。虽然四大能源公司投资了德国本土大部分的煤电、核电、天然气机组，而所拥有的可再生能源装机却少的可怜，仅占所有可再生能源装机的5%。随着可再生能源装机的增加，发电装机的产权结构也在发生转变。在德国，可再生能源的产权主要为私有。
在电力改革推行之后，剥离后的输电资产被重组。德国电力市场上出现了以区域划分的四大输电公司，分别是Amprion、Transnet BW、TenneT以及50Hertz。
在配电环节，产权比较分散，是一个充分竞争的市场。意昂、巴登-符腾堡州能源公司、莱茵能源公司、大瀑布公司在配电环节占据很高的比例。在德国，大约有900家配电公司，除了上述四大能源公司，还有700家城市配电公司以及一些区域配电公司。大部分配电公司规模非常之小，其中37%的配电公司服务客户规模在1千到1万区间。
此外，四大能源公司也是德国最大的零售商，2012年占到终端用户售电45%，其余主要是有城市售电公司以及独立的售电公司提供。自从1998年德国在售电端引入竞争，初期个人用户并没有舍弃一直依赖多年的传统售电公司。而近几年，随着售电侧竞争愈加激烈，2012年，大约20%的家庭用户和更有竞争力的售电商签订了购电协议。
毫无疑问，在德国，竞争激烈的售配环节给传统电力企业带来更大的压力。这意味着传统电力公司角色亦在发生改变。
特别值得注意的是，随着可再生能源比例的再次提高，德国政府对于未来电力市场的变动进行了远景展望，并提出了电力市场2.0的规划，以适应德国深度的绿色转型。
▼电力市场2.0
在去年的德国能源圈，最热的关键词莫过于电力市场2.0。德国政府正在绘制一幅未来电力市场的蓝图，而他们描绘的电力市场正是和能源转型中的德国相匹配。
2014年10月，德国联邦与经济能源部公布电力市场绿皮书，公开征询电力市场各方意见，讨论未来电力市场设计。2015年7月，德国联邦经济与能源部再次发布《适应能源转型的电力市场》白皮书，作为指导德国电力市场未来发展的战略性文件。白皮书提出，德国将构建能够适应未来以可再生能源为主的电力市场2.0。2015年10月，德国联邦与经济能源部向德国联邦政府内阁提交新的《德国电力市场法》草案，预计2016年春可完成立法程序。
对于正在不断调整和完善的电力市场而言，2.0的提出代表了未来的发展方向。电力市场2.0的核心之处，是确定未来电力市场将坚持市场化的原则，即电能的定价将根据市场需求确定，确保德国电能供应的可靠和优质价廉，具有市场竞争能力。同时，德国确立了对于电力容量市场的摈弃，也就是政府不对容量电厂进行直接补贴。
电力市场2.0的建立主要功能是为电力供需实现同步。电能不能储存在电网之中，而灵活的电力市场可以确保在任何时候电力输入和输出都是同步的，也就是说电力市场具有两种功能——电力储备和电力调度。
电力市场有一个足够强的储备能力：确保供应和需求总是可以平衡。所以，电力市场中必须有发电商、灵活的消费者、电网等参与者。价格信号确保市场参阅这在对的时间进行投资。期货市场就是其中一种工具。
未来的德国电力供应，最大的危机莫过于可在生能源波动给电力供给带来的不确定性，因而电力市场的供给和需求更富有弹性，而随着电力技术的发展，类似电动车、储能设备、燃气发电都将被纳入弹性选项，而这些未来可能作为储备电源的选项将会以进行基于市场的竞争。
在德国，未来的电力市场被认为应该具备以下三种要素：一是更强的市场机制。首先，市场参与者对于竞价形成有更强的信心，电力交易价格给市场参与者提供重要信息。其次，参与者对于电力平衡的承诺有待加强，将采取符合市场机制的后补贴的间接手段，保证电力生产企业储备一定的后备发电能力，以适应可再生能源在电能消费中比例不断增大引起的电网负荷波动加大的情况，在供应短缺时通过储备的发电能力及时进行补充，确保供应。
二是灵活和有效的电力供应。德国正在和欧盟的伙伴们促进欧洲统一电力市场的建立，通过此种互联，降低本国的电力储备，这就意味着能用较低的成本获的电能。未来的电力市场将越来越多的从欧洲市场出发，国与国之间承担相互调峰功能。同时，电力销售商必须为平衡电力供需负责，他们通过长期供电合约来保证消费者的使用，同时为了规避在电力供不应求时的高额费用支出。
三是更加安全，这就意味着要为电力市场提供一种保障机制。德国政府由于对于可再生能源补贴吃紧等原因，希望建立一种储备容量，这种容量不同于电力市场中的容量市场，仅包括那些不参与电力市场且不会影响市场竞争和价格形成的电厂。这些储备电厂只有在电力交易充分进行，而电力供应仍有不足的情况下才会被启用。在全国输电网扩建完成之前，德国南部启用储备容量来解决电网堵塞的问题。
毫无疑问，德国未来的电力市场正在为大规模新能源到来做好了准备和服务。也就意味着一个更为市场化和开放的电力市场待建立，而这也给德国各类电力公司提出了更多的挑战。
▼传统电力商的机会
对于莱茵这样的传统电力公司而言，虽然早早占据了配售环节的优势，而对于能源转型中新的电力市场的适应也是其一大挑战，同时他们对于各个行业的了解、理解以及人才的积累，也让这些传统电力商们可以在新的市场变动中找到自己的位置。
在德国鲁尔区的埃森市，莱茵集团总部坐落于此，《能源》杂志记者参观了莱茵集团能源交易中心。偌大的交易大厅里，四周是透明的玻璃幕墙，将近300个工作人员在这里工作，在大厅的中心，其中若干排的每个工位前摆放着四到五台电脑，这里是交易员的工作场地，据介绍，大约有50名交易员每天在这里进行交易，他们的四周则是不同行业的分析员的工位。
在大厅的上面每个区域都悬挂着若干块电视屏幕，交易员可以从这里获取经济、气象等各方面的信息，以判断未来市场价格的走向。
这里面不光进行的是电力交易，天然气、能源相关的基础材料也在其中。对于电力市场而言，这里主要进行的是电力批发市场的交易。在德国，电力批发市场由三个要素组成：期货市场、前日市场(基于前一天交易量和价格)和盘中市场。电力供应交付的期货市场是可以协商的提前7年，但通常流动性的原因只看三年，事实上大多数期货交易集中提前一年。
在这里，无论是短期的现货电力市场和远期的期货电力市场，都是高流动性和竞争充分的。
据莱茵集团交易公司工作人员向《能源》杂志记者介绍，2014年，电力交易量达到15010亿千瓦时，2014年，交易15010亿千万时电，3930亿立方气、15.98亿桶石油。
交易平台的建立可以让他们快速捕捉到长期市场影响价格的因素，除了基础燃料、供需、天气也是很重要的一个因素。
而在意昂集团负责对冲避险策略和商务委员会运作李锋博士看来，对于交易公司而言，最关键的人才和IT技术，同时还有融资能力和信用。
对于莱茵集团而言，因为上游对于电力资产的投资，以及下游零售市场的涉猎，对于机组技术参数、成本、发电计划等参数的了解让他们可以更为灵敏的把握市场的变动。反之，也可以对商业资产进行组合优化。
除了电力批发市场，对于莱茵集团来说，零售市场也是他们最为重视的一个业务板块。根据莱茵集团提供的数据，2015年，超过70%的利润由下游配电网和零售业务贡献。在欧洲的五个国家拥有55万公里的配电网，从2015年到2017年电网投资将超过30亿欧元。
在零售市场，莱茵集团在欧洲的客户达到1600万，他们试图通过不同售电模型寻找在售电市场找到更多的增长点。
在德国，配售电都是充分竞争的市场，德国拥有超过900家售电公司，绝大部分是当地供电公司，有几十家在全国范围内售电。主要分为三类：一类是大型电力公司，比如像RWE、EON、Vattenfall、EnBw;第二类是地区供电公司;第三类新兴创业公司看中清洁能源、互联网和附加服务，销售商规模很小，但公司也能盈利，客户为他们的服务埋单，甚至有的公司出售的只有绿色电力。
各地电力供应商数量很多。数据表明，大部分地区的供应商在50-120之间，一部分地区的电力供应商为120-200之间，个别地区的电力供应商在200以上。电力用户可自主选择供应商。
这也就意味着，德国售电市场不存在具主导地位的售电公司。四家最大售电公司销售电量约占全部售电量34%，市场集中度比较低。例如，激烈的竞争甚至使得大的能源公司比如大瀑布公司的用电户转向选择其他电力公司买电，这一比例高达30%-40%。
而在零售市场上，消费者分为两大类：工商业和居民用户。据统计，截至2013年底，德国有工商业用电户383万户，居民用电户4610万户。
零售业务中有不同的市场模型。对于售电上而言，大工业用户量大、利薄而居民用户，毛利虽高、但经营成本较高。
因而对于莱茵、意昂这样产业链条较长的综合能源公司来说，可以通过组合管理来优化多方销售渠道。对于无发电资产的纯售电公司而言，会严格控制风险，限制仓位大小，并且根据不同用户群采取谨慎购电策略。
而在李锋看来，从垄断转向市场化的初期，可能会出现电力公司并没有做好准备充分。“他们没有系统化的报价策略、对客户需求不了解、商务流程混乱、无电力市场的知识和经验、无系统化的销售战略和销售控制、为避免客户流失，不顾一切打价格战等，在德国售电领域开放初期出现了价格低于发电成本的情况。
而伴随着市场的成熟，竞争日趋白热化，特别是一些层出不穷的新型公司，结合互联网等特点，创造了许多新颖的商业模式。而在这些方面，传统的电力公司必须绞尽脑汁，拓展更多的售电渠道。
据介绍，RWE目前就在德国各地架设2千多座的“智慧充电站”，因为电动汽车在德国兴起，提前布局电动车领域不可或缺。使用RWE的智慧充电站，驾驶员只需要凭手机就可自主选择可再生能源电力为车辆充电并且完成结账。
这意味着传统电力公司的管理者们在经营压力下，也必须设计出更多的新模式吸引用户。“电力公司的角色正在发生质变，从前的电力公司是半官方机构、发电、调度、卖电以及架设电网都要做，有设备和燃料就能赚钱。现在再这样下去已经不行了。”泰森说。“在以绿色电力为主体的新的能源结构中，像是用手机APP控制电器、和安保系统相连的智慧家庭产品，所有与电力和互联网相关的产品和服务都是商机，我们要比过去更开放，到世界各地寻找创新公司，合作开发新产品。”